C律师：

今天主要就两部分内容请熊律师进行回应。第一部分为有关清律的理念和内涵，希望通过谈话的形式获得首席的进一步释明，同时也就对部分同事采访对首席进行反馈；第二部分为我个人律师执业的困惑所涉及的提问。

从我2020年初加入淸律以来，对于淸律的理念其实一直不甚清晰。一方面自己从事律师工作对这个职业和行业有亲自体悟，另一方面也是对前辈、他人实践的观察总结，自然而然的会希望更完整的看到他人的观察、思考与行动、调整以及最终结果。在有限的信息里，能观察到清法、清律的一些传承，创始人意图实现的目标，但同时也观察到了一些变化。

在传承上，能看到曾经创始人们期望有灵活的发展空间；意图实现法律人的商业、社会、个人等多重价值；希望可以解决一些行业陋习等。2014年的顶层设计是改善，聚焦于“己所不欲勿施于人，不要重蹈覆辙”；2020年，顶层愿景变为了探索，表述为“行走并探索在律师行业发展领域的无人区。”

在2022年9月份熊律师展开不忘初心的党课教育前，从清律的公开文字中，虽有清律对不赚钱的想法同样支持的表述，但也从未出现过“清律是一个非商业性的平台”这样定性的表述。从过往表露的信息中可以看出来，创始人们的理念本身应该也是一个从模糊到清晰的过程，甚至存在一定转变。

第一个问题是探索无人区的清律到底哪里不同？

熊定中律师：

第一次听到这样的问题。其实很有意思，你观察到了我们这个表述的历史沿革，就是每一段时期说的话，好像都有那么一些不一样。首先我先说一下为什么会出现这种变化，第二是我会解释一下为什么你们没有很明显的感知到这个变化。

首先，希望大家有一个初步的认知，就是清律的成立并不是必然的，因为我们当时成立清法律师团的这几位合伙人对于要成立自己的一个组织的想法并不是很清晰，不是大家想象的那样深谋远虑的一个样子，而是说当时只是觉得有不满。

不满的是什么呢，就是我们最早看到了律师行业里面各个不同律所的路径。有的路径是成功的，有的路径是失败的。但不管这些路径当时是成功还是失败的，在这个路径过程中的很多的选择，以及一些规章制度，我们是不满意的。也就是说你可以理解为我们是不满意这个行业的旧秩序。我们就觉得不能再这样下去了，但是到底什么是一个新秩序，要靠什么来改变，我们也不知道，就先试着吧。当时的逻辑非常明确，我们确定我们不想要什么，但是我们想要做什么，当时是没有想清楚的，只是先说好，我们要明确一些我们不喜欢的事情不能够出现。清律的规则里面很多都是禁令，而不是许可，这是第一个大前提。所以你能看到最开始我们提出的口号是“我们会不同”。

后来我在大学同学顾宁加入的时候，也提出了类似的疑问，就是到底你要什么不同？我觉得也应该进一步明确，所以在我们第一个分所成立的时候提出了无人区的这个概念。我们看到了很多条路，有些路人家走成功了，有些不成功的。比如很多跟我们同期成立的律所，他们都有明确的打法，在走一些对标的希望成为的律所的路，用同样的财务模式，同样的市场宣传方式，同样的BD方法来去获得这个市场地位，这是一条显而易见的成功之路。但是那些路我们都不想走，我们想进一步明确试着走一条不一样的路，先不跟他们学。

后来在这五年的发展过程中，我们遵循着自己的想法，归纳出很多管理层的决定，似乎越来越强调我们不要以律所的商业利益作为我们的判断因素，所以才会在今年总结出这样的一个理论。你可以理解为这是通过长期实践下来总结出来的东西，而不是先想好了再去做的。

你刚才也介绍到你是郑欣律师团队的律师，其实这些理论它是基于一些具体的事情，我坦率讲，我刚才说的这些，跟我们律所的工薪律师的关系非常小，因为你们目前并不是清律的管理对象，清律管理的是清律的主办律师，是清律的各个团队，而不是清律的主办律师团队下的律师。所以，主办律师们可能会有比较清晰的认知，知道清律的红线在哪儿，知道清律有很多的动作。比如说，他们不会去想象为什么今年我做的领域没有律所的支持，因为清律的方向是服务于律师本身，而不是你的业务，所以主办律师会更清晰地认知到这些决定的影响。而合伙人们，尤其是管理合伙人们，对于这个事情的影响的认知度可能是最高的。这里需要解释的是，并不是因为他们认知度高，所以他成为了管理合伙人，而是因为他们在具体的工作过程中，他们所有的管理决策都要经受这个考验。比如当他要获取某一些特权的时候，他会发现他拿这个业务会给律所带来多少收入来说服律所的管理团队或者我是没有用的，他必须要正面论证这个行为的正当性、合理性，而不是论证这个业务能给律所带来多少钱。我们的这些理论都要在一些具体的事件里面被考验。被考验之后，你才会知道，原来这些东西不仅仅是说出来的。

我能想到的最直接影响到你们的，就是今年以决定的方式出的处罚意见。其实被处罚的行为，在很多的律所里面都是小事情，但是在清律是大事情。当我决策的时候，我是不考虑这个律师对清律来说是否是一个很重要的主办律师，以及如果这么不留情面的通报批评会不会引发别的后果等问题的。我们不考虑的原因，就是因为我们要做我们坚持认为对的事情，所以这些东西都是在做管理决策的时候，你才能够感知到他的约束力和影响力，越是承担管理职责的律师，他的感受我相信应该是越深的。因为很简单的一点，管理层因为违反战略文化问题，被批评是最多的。反倒是绝大部分律师根本碰不到，除非你被罚了，那至于工薪律师更是碰不着这个场景。你感知不到是因为你还没有机会碰到这个情况。比如有一次我们有一个主办律师的助理的行为不太妥当，但处罚的是他，我没有兴趣去处罚一个助理，因为我认为这是主办律师应当去管理的。你如果作为清律的工薪律师来去问的话，我只能很遗憾地说，工薪律师的这个群体在清律能感受到的不同很少，但是还是有。比如你们能看到我们律所是有投诉机制的，我不是鼓励大家做，但这是清律为数不多的把权力延伸到工薪律师这个层次的举措。我不知道这个回答是不是符合你的想象。清律的不同，可能你跟清律的链接越紧，你越参与到律所面临是非问题的选择的时候，你会感受的越深。如果你只是在一个团队里处理合伙人或者主办律师交代的工作的话，是很难感受得到的。

C律师：

第二个问题，什么是我们已经做到而同行尚未做到的，哪些是我们期望做到但还未做到的？

问这个问题的原因，我在整理的时候发现您在2020年写《请明白我们为何而来》这边文章中详细的阐述了我们的愿景。您提到说新成立的律所口号是指向如何更好的服务客户，如何在行业中获得自己的专业地位。但是我发现清法律师团在2014年的这个创刊号中阐述的理念，也是致力于成为中国卓越的法律服务提供者，是一个携手客户共同成长的契机，一个实现法律人真正价值的舞台。其实这样看起来，清律早期的理念和其他律所的这些理念似乎在构成上也是类似的。结合第一个问题，探索无人区的清律到底哪里不同，我们这些不同是否真的已经做到了？还有说我们希望的这种不同，是否在客观上，有一些是做到了，有哪些是我们认为还没有做到的。

熊定中律师：

在成立团队的时候，我们没有把战略单独拎出来去明确他的重要性，我们成立团队两三年之后才明确了战略的核心位置，到目前为止涉及对于清律的定义和战略问题，一切以我说的为准，对于清律到底要做什么事情，以我署名的文章表述为准。之前的表述可以不用在意。

关于已经做到而同行没有，我觉得有几个事情我还是蛮得意的，第一个就是远程办公，得意的原因是他的好处越来越明显，这个就不再复述了，9月份我讲过很多。

第二个就是我觉得在文化上有一点我很满意和很得意的是，清律的主办及以上层级的同事们，对于清律的文化特质以及调性的感知是明确的。从外界来看清律的话，感知也是非常明确的。我能很高兴看到大家的行为是很努力的在不与律所的调性相违背。我也很开心能看到这样的一个文化一致性的团体存在。这种跨全国范围内的一个律所的这种调性一致性，在行业内是非常罕见的。

第三个我比较得意的是，我们在成为一个全国性的律所之后，我们的管理没有散。我们的管理团队的架构会有一些问题，后续可能还要再优化。但是他至少做到了一点，是迫使所有办公室的管理人员都需要站在全国的角度来看待清律的管理问题。当然我个人认为做的还没有很到位，但是大家开始慢慢的以我是清律的管理者，而不是以我是清律某某办公室的管理者的角度来思考问题。这个我们已经做到了，在同行业里面，律所管理能做到这一点也是屈指可数的。

关于我们期望做的事情，在我们五年的规划里也提了一些。比如我们业务部门的专业化，包括律师之间业务合作的紧密度需要进一步提升一个新的档次，以及我最期待的是不需要我在管理会议上再去强调那么多我的想法和清律的战略方向，而是大家能够很明确的知道自己要做什么。我觉得这一点还需要时间。当然我也理解，因为我也是做了这么长时间的管理，才开始有这些感知的。我相信大家还需要时间去学习怎么做好一个管理者。

C律师：

第三个问题是，希望律所在哪些方面改善加强？是否为战略上的数字化、学术化、国际化？

熊定中律师：

我觉得从首席的视角来看的话，需要加强的第一个是数字化的进一步推进。我希望我们的律务部门能够进一步的强化数字化的分析能力，以及我们有更好的技术工具来将我们律师的行为数据收集得更准确一些，然后能够进行这些数据的加工和利用。坦率讲我也推得很步履维艰，第一我们的工具没有实现我们想要的东西。第二我们的律务部门，现在花了大量的时间和精力在低水位的基础支持上，做数据分析能力一直没有锻炼出来。当然这有两方面的原因，一个是客观上工作人手不足，资金量不足，我们也还没有发展到那个阶段。第二就是我们对应的主管对于这种困境也没有更好的办法去解决。但是我觉得信心还是有的，因为只要大方向是对的，坚持走下去怎么都能走到一个不错的地方。所以这个是一个长期的过程。

第二学术化这部分，受疫情影响很大，我倒是很期待朱芸阳主任能够把这部分搭起来。

第三关于国际化，很早就说过，我没有想过由我去分管，所以需要看对应承担这个职责的合伙人能够表现出多强的创造性，我也是期待的。

这不是我一个人的所，如果大家都不能够去发挥自己的创造性，去做出一些漂亮的事情的话，那我也没有办法。你列举的这几个方向确实都需要去加强。还有一个问题就是由于人数越来越多，大家对于执业水平的波动和他的水准，我们现在也很难去把握了。这种情况下，下一步怎么样去把管理精力放在这个上面也是我们需要做的事情。也许随着律所进一步扩大，人手进一步增强，可能能够抽出时间精力去解决这些问题。这是一个很长期的过程，这也是为什么我们提的是五年规划。

你刚才提到大家觉得好像除了远程之外，别的也没有什么不同。但其实想做这个的有很多，能做成的全国就这么一家，这意味着你们习以为常的东西，他其实是一个非常艰难的过程，如果我没有记错的话，为了做成远程到远程初步成型，从清法律师团开始，我们花了六年的时间才初具雏形，能把这个做成就已经不同了。

C律师：

第二部分，有关我个人的职业观察和请教。

问题四，在满足了必要的物质基础之后，创始人们对于创设的组织机构探索在无人区的实践反倒应该更具有人生、职业的探索意义了，但为何会产生“律师才是我的职业，清律首席只是个职务”，“说好了五年，希望各位不要让我五年又五年”的感慨？是因为对律所现状不满，认为无法实现目标？还是说找到了更有乐趣/意义的方向和目标？亦或者希望出现认同理念的同行者。

熊定中律师：

这个问题你问了很多，但是答案很简单，就是因为我不喜欢做领导。清律刚成立的时候，一个教过我的清华的老师跟我说，她想过清华的毕业生们会一起成立一个律所，但是没有想过是我，因为她对我的印象是我很不愿意跟别人合作的，我不愿意跟别人一起去做一件事情，甚至印象深刻到把我作为不乐意配合的反面例子在后面几届同学上课时分享过（笑）。

只能说，在清律刚成立的时候，跟别人比起来我更胜任这个职务，确实是因为我思考能力强，仅此而已。但是我有这个能力不代表我喜欢干这件事情。你刚才反馈的一些同事提出的问题，我当然会很欣喜有些同事真的意识到了这个组织的问题，我也很开心的去探讨和解答。我会因为我的职务去调整我的表现和我的行为，但每一个调整对我来说都是一种巨大的情绪上的消耗，所以我觉得如果不定一个期限的话，我的情绪消耗不起，我需要一个盼头。所以没有你想的那么复杂，我觉得我不喜欢做，然后我也并不想勉强我自己做这个事情。

从你这个角度来看的话，确实也是非常有意义的，而且也取得了行业里面非常有价值的一些阶段性的成功，也能够把这个律所和其他同行做一些区分。这只能说明我跟大家一起配合把这个事情做得好，但是我不喜欢做这个事情。

C律师：

看起来您对于做领导的厌恶已经超过了对于之前那些问题探索的这种求知欲。

熊定中律师：

因为在我任职十年之后，我觉得清律会满足我最底线的要求，一定不会是让我难受的一个平台，这一点我还是有信心的。那清律能到什么高度，我并不感兴趣。

C律师：

问题五，您是如何在具体律师工作中实践“反思法律体系要实现的目标能力，进而设计出更好的法律体系”这一目标的，就我有限的观察，您可能通过包括但不限于其他身份的社会活动，如参与调研、专家座谈等参与部分规则制定的某一环节中，希望您可以就切身经历或您所知悉的可能路径对我进行简单释明。

熊定中律师：

我认为法律人可以在技术细节里面分析它的权利结构，然后反思这个规则体系，然后设计更好的规则体系。如果你把它定义为法律的话，就意味着你只能是立法者。我觉得这个更狭隘，清律最擅长的点在于说你能够制定规则，并且让这个规则本身变得更公允。所以我在清律做的所有的事情，都是在制定规则。清律的规则是我在我的权限范围内设计出来的。我不认为清律需要一个一言九鼎的人，所以我们的规则设计理念是宁可让这个规则变成人均一票。我们又认为人均一票的规则会影响到律所发展方向的稳定，所以才会有一个新的叠加的规则，是首席合伙人来定战略文化，并且其他部门必须配合。但我认为这个规则有可能会导致一个发昏的首席去做些傻事，所以他上面依然会有更高级别的会议可以推翻他的决定。然后我又担心说这一批人可能犯傻来推翻一个英明的决定，所以我们又有进一步的规则是一个全体的合伙人会议来去进一步评价这个小的会议是不是对于首席的否认是正确的。我也明确说，像清律这样规则复杂而且还真的在执行的机构，在行业里面几乎是没有的。

现在我们所有管理合伙人在做管理决策的时候，可能第一反应就是这个决策会不会和战略有冲突。因为如果和战略冲突的话，有可能会被首席“打脸”。例如19年我们的规则里面所有的人来北京办公室都是可以随便来随便呆着，后面这个规则变成了实习生不行，实习生来的话，需要他的主办律师来支付成本，这都是规则。这个规则为什么变？它为了解决什么目的，它为了调节怎样的行为，这都是设计出来的。

我们生活中有绝大部分的事情跟法律其实没有太多关系。你们在清律能感受到的，包括说为什么你们的老板们在律所也没有办公室。我们知道这条规则它背后是什么含义，为了实现这个规则，我们付出了什么样的代价，当然也获得了经济收益，但是我们也付出了很多经济上的直接的创收。大家日常在清律感受到的想当然的觉得跟呼吸空气、喝水一样自然的东西，它背后都是套规则。这套规则要落地，要有很多的利益权衡、利益平衡、妥协以及让步。我觉得这也是鼓励我或者支持我还愿意去忍受这种做管理工作不耐烦的一个非常重要的点。你去制定一个规则，而且你还没有比你的同僚有更多的权力，你需要说服你的同僚去接受它、去获得更多的支持。在有反对意见的时候去协调和做相应的妥协，但依然推进。这个事情对于一个法律人来说还是非常有意思的。

C律师：

感觉您对于清律现在的状态还有您已经做到的这些事情还是比较满意的。

熊定中律师：

如果你们也像我一样经常跟不同律所的管理层进行交流的话，你会发现你会更得意。因为你会发现他们所有的困难都是你已经解决了的，然后你面临的困难他们从来闻所未闻。他们的困难在你眼前都是浮云。当你选择了一个差异性的时候，你必然会遇到很多别人没有碰到过的问题，然后你还能解决他，而不是放弃差异化，这其实就是成功。

C律师：

第六个问题，您提到过您设立了很多制度，但是您也提到这里面会存在一些问题。就比如说可能会因为制度比较复杂，其他合伙人在理解和应用上会担心和您产生冲突，甚至所以用您的话说是会产生打脸。这本身其实又回到了一个贯穿在全人类社会中普遍存在的，而非法律人需要面临的问题，那就是设计规则本身不是目的，它是为了解决实际问题的。清律在规则的设计上可能会比别的所更复杂，您也提到了分权制衡，那制衡可能会带来低效，这些问题清律很好的解决了吗？还是说清律依然没有解决办法，这方面您可以介绍一下吗？

熊定中律师：

至少对于清律而言，现在的决策机制是绝对优越的，我没有看到任何一个比这个更适合清律的决策机制。但是这个机制在运行当中，它当然也要受制于很多客观的现状。比如说我们还是在尽力地呼吁避免出现人情票，但是人总会有人情的因素在，也会投出来一些人情票。我觉得这个模式本身大家都是在探索。坦率讲，我也不能说它一定是对的，我只能说它是适合清律的。我觉得清律到目前为止有个基础的点，就是管理侧并不占有任何额外的资源，以及因为管理行为获得相应的回报。所以我们尽量的来通过这个方法，保证我们管理行动是出于公心，而不是出于私心。在这种情况下，我觉得做到这一点的话，很多技术性的问题只能是遇到了再解决。就像我知道我们没办法在体制内获得更多的支持的原因在于我，但是我也没办法解决，因为之前没有比我更合适的。我觉得清律的优越性在于，当出现适合的人的时候，我们的机制能保证不带有任何其他的利益判断的情况下，迅速的让这个人来承担对应的角色，来去做出对应贡献。这一点我是希望能够一直保持的。目前只能这么想，没有什么终极的解决办法。

我真的很喜欢出现这些比较直接的交流，这个交流本身在我们律所也是鼓励并且敞开的，我觉得很少有机构能够出现这样一个直接对话的场合，我希望大家多参与到管理层设计出来的与大家交流的场景。比如接下来每年一度的年度合伙人会议，我们要去过预决算，我们是明确邀请主办律师列席我们的会议的。我相信很多提出很多对于律所要求的同事们，在看到我们的预决算表的话，就会有很多问题迎刃而解。当然我并不是说在现有资源下我们已经做到了做好。刚才也提了很多我对于我们支持部门的意见，也需要慢慢去解决。

人事分管合伙人：

清律今年有许多新的变化，也有很多新生力量的加入，同时也有一些新的制度调整，希望借一言这个机会和首席有个沟通，特别是站在青年律师的角度，看看是否能有一些精神，能够让我们再进一步地学习贯彻一下。

第一个问题：清律今年设立了35岁以下的青年律师联合会。我想请问首席，清律决定设立这个组织的目的是什么？这个组织日常是如何运作的，以及事务所层面会给到这个组织一些什么样的支持？

熊定中律师：

青年律师联合会的设立是我在清律年初的全国会议上发起的一个议案，发起的原因也非常简单，在2019年，我与很多对清律的远程办公制度感兴趣的律所主任都进行了交流，因为远程办公确实解决了很多律所发展上面的一些客观的困难，在与世辉所主任牛律师交流时，他提了一个很有趣的疑问，他说“你们清律同届生的感情是怎么维系的？”我当时听得一愣，因为大家知道我的履历，我没有在大型的律所以及一线的公司制律所待过，我当年在律所从来都是生人勿近、不跟同事打交道的，所以我没有对于任何同届的人有任何的感情存在。我们当时一起做助理的那批人，除了刘律师在我们所之外，我跟其他人后面再也没有任何联系。所以我没有觉得这是个问题，这可能是我思维上的一个盲区。

在他提出之后，我也留心观察了一下，包括我自己团队的成员。我感知到，同届进来的律师以及年轻人之间在情感上的连接是会影响到大家工作协同上的默契度的，我自己后续也会特意让同届进来的人去共同承担一些案件的办理。在去年年初，我在与我的助手们聊未来规划的时候，我问她们对于这个团队有什么认知，对这个工作有多喜欢，有一位助手的答案让我还挺震惊的，她说因为有另外一位助手在。这个回答让我感知到，这种同期进入一个组织的概念及情感，好像在绝大部分的人类情感里是存在的。

虽然我缺乏这部分情感，但我意识到了它的存在以及它存在的价值，这也促使我对这个问题有了更多的思考：我们的远程办公带来了很大的便利，对于年轻人来说，节省了通勤之苦；对于律所的发展而言，也解决了很多问题，这里我不再赘述。但是它带来的弊端也很明显，就是对于年轻人来说，这种长期同事朋友不在身边的状况，可能会带来一些我自己不太能够感知到的负面情绪和负面问题——当然可能对于已经比较成熟、比较资深的律师而言，我们的交流和默契可能不太受这种现场办公的影响。

这个问题要如何解决，坦率讲，我这方面情感交流的需求很低很低，所以我不擅长干这个事情，我也觉得如果管理侧来管这个事情，可能难免会沾染上清律的管理文化，而这又不是我想要的一种东西。因为他毕竟是要走一个人情路线、感情路线的，所以我决定要发起这个议题，并把我们合伙人会议的预算挪过去，用来支持我们年轻律师的组织建设。

这个组织建设之后到底用来做什么？我不知道，我也没有概念。当然这个逻辑跟成立清律的逻辑是一样的，我觉得我作为首席，我意识到这个问题的存在，我意识到它有必要性、有价值，解决它也有好处，然后我提供支持，给预算、给平台、给机会，我就把我能做的事情做完了。我没有任何制定这个事情应该怎么去做的想法，所以这完全是一个非常开放性的问题。我只是希望我们联合会负责的同事能够定期给我们管理侧报备一下，你们到底干了什么，但是这个报备只是让我们知道这个钱花到哪儿去了，因为清律的所有预算花的去向都还是要有记录的，至于说你花得对不对，我明确说一点，除非活动里面存在严重违背清律文化的事项，比如说不公平、不公允、带有歧视或者其他的问题，否则我确定在我们现在的机制里不存在任何对于这个联合组织的活动有任何干预的必要和权限，以及任何的指导。

组织到底做什么，由年轻人自己去琢磨，当然这也是推卸责任的一个办法，如果再做得不好，那跟我没关系了，跟我们管理侧也没有关系，那就是这届年轻人自己的责任。

人事分管合伙人：

好的，关于35岁以下的青年律师联合会的问题，我相信刚刚首席也做了比较明确的介绍。第二个问题：考虑到近期事务所有不少青年律师加入，很多律师也提出这样的问题，就是如何争取或者说如何来选择事务所内部和外部的一些市场推广机会？对于外部的市场推广在律所内部是不是需要履行一些报批手续或者是获得批准，这方面的制度和文化也请首席帮忙介绍一下。

熊定中律师：

当我们平台到达现在这个阶段的时候，我觉得我们律师的客户分两类，一类来自律所的同事，一类是外部的客户。

内部的机会其实就是你以什么方式让大家在所内知道你、认可你并且愿意把一些适合你的案子介绍给你。这是需要大家自己努力的。我觉得现在我们所里面的年轻律师做得还不够，除了我自己带出来的主办律师之外，我对其他律师的了解其实也不够。基于我的管理者角色，我其实对于每一个主办律师都有一个认知，但这是基于我履行管理的职责而累积下来的。那大家想想看，你是否能给所内非管理岗的资深律师留下印象？你可以用哪些方法让所里的同事对你有所认知。我了解到其他律所有很多律师会自己主动地去讲一些知识分享，让同事们知道这个业务原来你比较熟悉。另外我为什么强调每个主办律师加入清律的时候需要有一个对内的自我介绍，其实目的是一样的，而且我还要求所有人都要参会，不参会需要请假，如果没有请假可能还会被我批评。我觉得我尽力做到让大家有机会去展示。

对外这方面，清律其实是不管律师对外的市场宣传的，所有的自由度都交给大家。这也主要有两个方面。首先，关于对外的宣传方式，你只需向你所属地办的市场分管合伙人备案，备案的方式是你需要告诉他你要干什么事。如果他不反对，那你尽管去干，所有的责任都是他的，如果他反对，你也还有机会依据章程来寻求救济。

这里再向大家普及一下，在清律任何一个分管的意见，如果被分管决定指向的那个人不认可的话，可以到我这来复议，如果我也持反对意见，可以继续向管理合伙人会复议。这是清律每一个主办律师应有的权利，我们通过制度来防止某一些个人的喜欢或者偏见去影响到律所正常的发展。

这个逻辑是很明确的，就是希望大家能够积极地去进行报备。并且我要提醒的一点是，不要自我受限。以前律所也出现过律师自己觉得这个事情律所过不了，就不报了，也不干了，或者说偷偷摸摸地干。但相信大家已经不会出现在预知律所可能会反对的情况下还偷偷摸摸地去干这个事情的情况了。

清律的报备制度即在你报备完毕之后，结果就是明确的了，如果真的多级复议都反对你的意见的话，那我觉得作为一个法律人，你应该也可以想到，你的想法肯定是错的，或者说这个组织不允许你这么做，你作为这个组织的一员就得服从这个组织的要求，这不是某个人的个人决定。

此外，我非常期待看到我们律师自己联合起来组织对外市场活动，并且律所会以尽可能多的资源来支持这些活动。我们能看到我们的投融资团队已经开始做一些事情了，我觉得很好。我再重申一下，在清律的管理侧，对于市场动作的容忍度是非常高的。

人事分管合伙人：

沿着首席的回答我继续延伸一下，您作为一个资深律师，也作为律所的管理者，在律所青年律师选择外部机会的时候，有没有一些特别的提示、建议或者说有没有一些雷区是不建议去做的？比如从您的经验上来说哪些合作机构是不适合的，您对于青年律师去参与某些评奖评级是一个怎么样的态度，有什么建议，也请首席谈一谈。

熊定中律师：

好的，这个问题问得特别好。首先我先回答合作机会、宣传机会有哪些，第一，我给大家一个非常重要的观点是，我知道我们所里面很多的年轻律师都是从不同的团队独立出来的，我非常恳切地提醒大家，你们不要被你们曾经的老板的风格带偏了，带偏的意思是你不要刻意去模仿他，因为每个人的风格与他自己背后的牌有关，除非你与他的起手牌是一样的。

第二，每个律师的执业时间是不一样的，其实对于年轻人来说，最大的财富是你们的时间，这不是鸡汤，而是说你们可以把一些时间去浪置在一些可能转化率很低的事件上。对于我们绝大部分年轻律师来说，你们要意识到你们现在的时间不值钱，反而是真正的财富，为什么？因为你就可以去押一些不知道有没有转化的事情，也许你抓到一个风口的机会以及收益会比押一些稳定收益的合伙人反而要高一些。当然，如果没有抓到这些机会也没有关系，因为在这个过程中，你会有其他收获及成长，比如积累识别客户是否靠谱的经验。其实有很多年资比较长的律师问我，熊律师你是怎么判断一个客户靠谱还是不靠谱的，那是因为我见过太多不靠谱的人，所以对于这些人有非常明确的感知。

关于青年律师评奖评级，我要澄清一点：清律并不限制任何的年轻律师去评级评奖。这属于一个市场活动，你只要报备就好。清律是有一些榜单的黑名单，你报备之后，如果市场分管告诉你，市场没有反对意见，没有说这是清律的黑名单，那你就正常去做就好了。你可以按你喜欢的方式去报，不要受律所统一对外态度的影响，为什么呢？因为清律的意见是一个全所律师的最大公约数，也就意味着你要保留一个很小的决定的范围。这问题我估计也会有很多同事会有误解。就是为什么清律在年初的时候就钱伯斯的事情发过一个声明。请大家注意的是，我们一直强调的是，律所要做这个事情的话，要充分讨论表决。我也直言不讳地说，由于恰好是因为能够给律所贡献最多业绩的律师就是我，那律所必须得照顾我的情绪。如果在我不喜欢的情况下，律所去报，我可以拒绝提供案例支持，那你可能就报不上。所以在这种情况下，当我提反对意见的时候，也有很多同事支持我。如果哪天清律开全国合伙人会说我们要报，并被多数意见通过了，我也同意，我服从规则。

但是另外一点就是律所的态度并不代表律师的态度，我们任何一个律师自己去报的话是不受任何约束的。我觉得对于个人来说，第一你评一个奖能够对外去进行市场宣传，第二你能够因为这个评奖认识一个小圈子，你也能进入那个圈子，跟行业里的同行进行交流，这个是律所鼓励的，甚至如果你要去报的话，律所的律务部门还会帮你组织材料。这其实代表了律所的态度，就是我们律所是支持个人去做的，但是律所要做的话就要充分评估，我们要充分考量那些不喜欢这个事情的律师的意见。如果多数律师意见决定了一个事情，那我们就按多数意见来办，清律做很多事情是受多数意见约束的。

总结一下，就是律所的行为是需要明确被许可的，但是个人做的事情只要不被禁止就可以去做。

人事分管合伙人：

好的，我再问一个从青年律师的角度比较关注的问题，在与资深律师或者说年纪更大一些、经验更丰富的律师的合作过程中，我觉得经常会遇到的问题，一个是在打交道的过程中，我们应该是一个怎么样的姿态会比较合适；另一个是如果在清律遇到一些比如说利益分配不公平以及工作任务分配不合理的清律，我们有没有一些申诉或者救济的渠道？或者说站在青年律师的立场上，这样的事情值不值得干？

熊定中律师：

如果是清律的独立主办之间的合作，我们是有一个指导分配标准的，包括诉讼和非诉，在我们的公共工具箱里可以看到。这个分配标准是当年推敲下来且运行良好的，当然这个标准不是一个强制性标准，是一个指导标准。如果你用它是不需要解释的，如果你不用它，那么你自己要琢磨一下。那么当一位年轻律师与资深律师合作，资深律师超出那个表格的范围来进行分配的话，第一个是你可以选择要不要继续跟他合作，第二个如果你希望跟他合作，但是你又觉得这个分配机制不合理的话，你可以主动跟他提，以及如果严重偏离指导标准的话，这个事情是可以投诉的。

请大家记住一点，不光是分配制度，其他问题也是一样的，清律是有很多工具可以来解决这些问题的，在于大家有没有发现和用好它。例如清律是有投诉邮箱的，目前投诉邮箱是我在处理，如果涉及到我的投诉我会转给管理合伙人会处理。我们的投诉邮箱是接受客户以及内部的投诉的。

如果你觉得很严重，你可以选择投诉，如果你觉得不够严重还涉及不到投诉的话，你也可以直接跟我沟通。沟通有两种结果，我告诉你你错了，说这可能是你对于律师行业的分配机制理解错误，或者提醒那位律师他执行得略有不当，如果我发现双方都没有问题，没有任何需要处理的人，那这就是一个市场行为，大家可以自己决定要不要继续合作。

对外合作其实更简单了，他不涉及所内人事问题，你乐意跟他合作就可以做。

人事分管合伙人：

那么从清律的文化和制度上，我们与其他律所相比有哪些方面对于青年律师是比较有吸引力的？比如今天有一位青年律师与我们的首席一起吃饭，对方如果有意愿有兴趣考虑加入清律，我也想听听首席怎么来介绍我们清律或者帮助我们去对外介绍清律。

熊定中律师：

我们所跟很多律所不一样的是，我们并不因为一个具体的目标而定制度，我们从来没有从这个角度去考虑过我们应该制定哪些制度来吸引年轻律师。

我们的制度建设以及律所的发展和定位，都是说我们要做一个符合我们清律最初的愿景和初心的一个机构。对于清律是怎么样的一个机构是有明确答案的，这个我就不展开讲了，我写过很多文章，在我们清律公众号都发过，传播率还是挺广的，那基于这些答案会衍生出很多制度。当我们决定要做这样的一个律所，我们必然会有这样的一些制度。如果你一定要区分哪些对于年轻律师有所帮助，比如对于收入在50万以下以及20万以下的年轻律师，我们都会有一些财务方面的便利；对于我们律所的助理转主办律师的也同样有一些便利；对于加入的年轻律师，如果经验不足的，我们还有一些义务的辅导等等，清律有很多这样的制度，它覆盖在这个地方来给年轻律师提供便利。我们刚才有讨论过的，清律可能对于年轻律师有一些约束。大家不要觉得说我们经常管这管那，但实际上你会发现你在律师展业的过程中，你受到约束反而是最少的。我们也没有要求说你的市场活动一定要符合什么调性。我印象特别深的是在早期的时候，曾经我们有些办公室的律师，对于别的律师的展业方式还有一些微词。当时我也明确说了，不允许任何人去challenge别人的展业方式，除非他的展业方式给别人或者律所带来实质伤害，否则你不能因为说我高逼格，我就看不起别人，这个也是不允许的，所以大家的自由度反而来说是很高的。

我们不会因为某一个人或者某一些人，比如说熊律师的喜好来去决定一个事情能做不能做。而且就算我基于我自己的某一些价值观和世界观的认知来决定了律所战略和文化事宜，我做的决定也是可以被推翻的。所以在整个意义上来说，对于有自我追求以及有自我做事风格的人，你会很好地兼容，如果说你被反对，那就意味着这个组织里面有很多人在反对你，那你也应该认命。但我们不会因为某一个人不喜欢你就把你ban掉了，所以我觉得这是一个非常重要的地方。

在这个意义上，我觉得我们其实没有刻意地对年轻人不好或者好，而是说我们看到了这个需求，我们有我们自己的定位，从我自己执业十几年的经验来看的话，我觉得在战略方向上我们的定位还是挺准的。这种定位只要我们自己的管理人员或者是资深的合伙人们不墨守成规的话，我觉得清律本身就会是一个对年轻人友好的平台。当然了，这其实也是我自己说的。但是还是那句话，清律到底好还是不好，我不作评价。

你作为人事分管，包括各地办的人事分管在跟意向加入的年轻律师做介绍的时候，你需要去跟他们讲这些东西，包括清律能给他们带来什么，我觉得你们无妨把现在的制度整理一下，也许你会发现，其实很多制度对于这些年轻律师是友好的。

其实我们清律匹配年轻律师这一点在行业里被很多管理者认为是一个共识，他们甚至认为清律对于年长的合伙人是很不友好的，好像清律以后只能招90后律师了，因为清律这个风格老合伙人接受不了。但我需要强调一点，我们不要“以色侍人”，意思是不要用制度本身去吸引他，应该跟他们说我们的制度的根是稳定的，所以以后只会比现在更多。

人事分管合伙人：

随着我们主办律师的增加，背景也越来越多元。有些可能来清律时执业年限已经很长了，有些可能是刚刚独立执业，事务所近期也表决通过了一个主办律师的辅导制度，能不能请首席也介绍一下关于这个设置制度的初衷，以及他运行的方向。

熊定中律师：

这个辅导制度最早是在北京启用的，启用的原因也很简单，就是我发现我们当时来的主办律师，其实不见得是年轻的，资深的也有。他们虽然在专业技能上还可以，但是在律师执业的理念方法、市场开拓的技巧以及自己的定位等问题上，他们都很陌生。这个问题不仅出现在法务转律师、法官转律师，甚至是原来在大所打工的律师转成独立律师，他也有很多东西是不了解的。

我举个例子，有一个很有名的律师，曾经是广东省中院的法官，她出来之后，参加所有活动的头衔都是前四高法官，我当时跟另外一个法院的朋友开玩笑，我说肯定没人带她，也没有人点破过她，或者没有人真心帮助她。为什么呢，因为在市场上讲你是四高法官，没有人知道你是什么。我相信有很多律师或者客户都不知道四高是什么意思。正确的做法是，她的头衔应该用某某院的前副庭长。这其实是一个很小的细节，就是你到底用哪一个头衔决定了你的市场推广效果，以及能否给别人留下更深刻的印象。你看即便是一个很资深的法官，专业技能肯定也没问题，但是在市场推广上就会有这样一个认知的盲区。

所以律师在行业里面并不完全靠专业，我当时提出这个制度，是希望有一个一直在律师行业里面从事的老人，能够给到律师行业的新人（不一定是年轻人）一些指导或建议，来辅助他们度过最早的那个困难期。这个制度在北京应用之后也遭遇了很大的困难，原因是能够指导别人的律师太少了。我们当时也找了一些比较资深的律师，但他们在指导别人的时候也没有能总结出一些方法论，所以这个制度又沉寂了一段时间。但万幸，我们后来加入的律师也都比较有自我学习的能力。这次这个制度重新提出，我也希望我们人事部门再想想看，怎么能够把它再用好，因为这个制度的必要性很强，我在讲完它的功能和目的之后，应该很多新人律师都会很感兴趣，如果有人能够指导一下新人律师的一些执业行为，可能帮助会很大。当然这些指导都是义务的，我们没有太多的资源给指导别人的律师提供一些其他的支持或者帮助，这个可能需要人事部门好好琢磨一下，因为它确实是一个加强律所凝聚力并给新进律师行业的律师们提供很好的帮助的点。