L律师：

我是2022年1月加入清律的，工号是41。截至23年11月24日，我们的主办律师工号已经排到71了。也就是说，不到2年的时间内，我们有了31名新的主办律师。我做了个简单的统计，内部成长8人，外部加入22人，还有J律师兼顾两者身份。熊律之前也提到过，清律目前在“从一个有强身份联系的小团体，开始往来清律之前都是‘陌生人’的结构转化”。想请教下熊律，如何看待这个转化？从首席角度，这个转化是好是坏？目前的转化是否成功？

熊定中律师：

我觉得这个问题真的问得特别巧，近期我与麦读的leader在聊关于律所文化的事情，他问我说在律师行业里做文化建设是不是比较容易切入的商业服务领域？谈到了在律师行业中做文化建设的商业服务领域的可行性。我觉得衡量一个机构是否具有文化概念，应该看其规模、声誉和市场影响力。在我眼里，在一定水位线之上有一定的认知度、市场影响力以及品牌效果，然后同时还有文化概念的律所全国可能不到10家。有很多实力不错的庞大的律所，你不会觉得他们有文化的概念。

说实话所有的小团体，都可以主张自己的文化现象，因为那是一小群人的文化共性。但是在扩大的时候呢？其实清律从2019年成立第一家分所开始，我们几乎是每年开一家分所，但是现在我们停了。不是因为我们没有开的机会，而是因为我们的文化理念需要对方接受，我们才能够同意合作。但是因为过于独特，所以没有办法合作。

我这几年也花了很多的时间在各个办公室，北京因为大家已经形成一个惯性很久了，所以我关注得少一点，更多地关注像上海、深圳、成都这些地方。就我自己观感而言，其实跟你说的一样，就是当持有共同文化风格的一个机构开始迅速扩大规模之后，它一定会发生一个稀释的现象。对于清律来说，我觉得这种稀释非常明显，而且我感觉我自己疲于奔命。我从23年开始，干得最多的事情就是处罚同事，这个处罚，就是在尽力地用原有我们认可的文化理念去约束我们这些新加入的主办们。我们的每个主办都有自己的风格，我们也提倡自由，但是得遵循我们这个组织的文化风格。我自己用了很多精力去宣导和传递我们的文化理念，我们现在也有专职人员在做这方面的工作。我们需要让文化被稀释得更慢一点，传递得更远一点。我的观点很简单，如果这个文化理念只在几十个人中间去被认可，我觉得这没有任何行业价值。我期待的是，在它被稀释到我们不能接受之前，能不能形成一个自己的循环。就是大家都认可这套规则，并且能够自发地去传递。而不光是靠首席一个人搞定这个事情，是所有人都认可这套规则。我很欣喜的是看到我们管理侧的同事，他们也开始在给新人传递他们自己的一些理解。我期待的是，能够尽可能地在我的影响力达到边界之前，能够出现新的节点来去完成这样的传递。可以综合各个不同的人的想法，去灌输这个机构的一致性。

回到你说的这个问题，就是我看到了这个问题，也一直在做这方面的工作，同时我也乐于见到规模的扩大带来的困难，我觉得我们必须要面对这个挑战。我们的创设其实是在探索一条路，我觉得我们能不能做成的前提，是大家是不是能够真的从内心深处认可这套规则和理念，并且自发地维系这样的一个组织的风格。当然，这个风格也会有变化。比如我们现在有些主办，就明确说我不换头像，我要保持我原来的风格，这种特殊性在早期的清律是很不受待见的。这种个性化的表达，在律所没有强制要求的情况下，就是一个软性的文化约束。这个软性的文化约束并不必然导致你受到任何干涉。清律不会动用律所的制度和管理措施去处理这种个性张扬的表达。你如果认为说，这就是你自己的风格及理念，没问题，我觉得清律应该要容忍，要包容这种认知度。但是对我而言，可能在我自己的合作选择上，我会拒绝和这些没有一致性风格的同事合作。另外，我认为至少在管理层的认知要有高度一致性。往下的自由度和一致性的平衡，我现在还在找。我目前也不知道什么样是合适的，但是至少在这个位置上，我觉得我有个标准的。

L律师：

这两年，大家对于新主办官宣已经司空见惯了。但23年也极其罕见地发生了某一位主办律师主动离开清律的情况。随着主办律师数量逐步扩大，可以预见的是，未来肯定还会有主办律师主动离开清律。想请问下熊律，如何看待23年发生的主办律师离开清律以及未来会发生的主办律师离开清律的事件？

熊定中律师：

23年确实是清律第一次出现主办律师离职去另一个律所的情况。很有意思，这位律师走之前还单独约我聊了一次，讲了很多她的一些想法，她走的原因与清律没有太多关系，因为她本来也很直率，我相信她这个时候是坦诚的。在这个点上我倒是很开心，因为没有出现过清律的主办来了之后还去其他的律所的人。我当时问过她，我说我想在之后再跟她约一次，我会问她，在感受过不同的机构之后，她会不会觉得清律有些特别坚持的东西并没有什么意义，其实就是熊定中你自己的自嗨行为，我很期待这个结果。这个例子其实没有什么参考性，她离开的原因非常特殊，但是你说的那个点很对：一个组织一定是有人要走的，目前清律主办律师的离职率是非常低的，我觉得可能也跟我们的包容性非常高有关。如果出现离开的情况，倒是每一个我都想去了解一下，他们是基于什么原因，有什么哪些痛点要离开。我理解离开主要有两个原因，一个是哪个痛点我不能忍了，还有一个情况是别的地方更吸引我。但是目前这个样本信息我一直没有拿到，所以如果有人走，就多了一个样本，我们就会知道他为什么走，以及到底这儿哪个痛点不能接受，以及别的地方哪里更能吸引你。关于这个事情我是持一个开放态度的。说实话，一个机构成立七年，没有人走也挺奇怪的，所以我觉得出现也没有什么，反而可能会有一些更多的帮助，也能给我们清律管理侧有更多的信息输入。

L律师：

清律一直坚持远程办公，带来的好处是显而易见的。也有相应的弊端，比如我有听到一些声音，反馈平常和大家见不到面、缺少交流和沟通。包括这一年有些对清律有意向的年轻律师在和我聊的时候，也对远程办公模式下与同事能否正常交流感到担忧。当然，如果想要加强交流，其实主办律师们可以主动做很多事情，比如加强线下联系、经常一起集中办公等，青联会23年举办的活动目前也主要是这个目的。在事务所层面，主办律师展示后也开始安排聚餐活动。我印象中熊律之前有提过年轻律师如果想经常见，可以一起在外面租个办公室，除此之外，就大家希望加强交流的这一诉求，事务所层面还可以为年轻律师提供哪些支持？

熊定中律师：

这个问题出现得非常早，我在所里也讲过很多次。由于我自己性格上的缺陷，我个人没有与同事交流的动机和诉求。我知道这样肯定不符合绝大部分人的情感诉求，但是很好的一点就是，我意识到了这是一个问题，然后需要去解决。那么从律所的角度，我们可以力所能及地提供资源以及制度支持，23年年初我也要求设立青联会并拨付了相关预算，从我的角度来看，我能想到的就是鼓励和支持有交流需求的人去解决这个问题。但是具体方案，我相信有交流需求的人，他们自己肯定能够想到应该怎么交流。但是无论如何，远程办公是一定要坚持的。

当然在这里提前透露一下，我最近也在思考远程办公这个要求要不要仅限在一定范围。比如说把我们现在的四个办公室作为一级单位的话，那么非四个战略支点的二级办公室是不是也要坚持远程办公？因为我现在确实感觉如果我们再往下沉，比如说在杭州、重庆，甚至是一些其他的三四线城市设立办公室，那么远程办公可能是一个非常大的障碍。但是我之所以在思考，而不是马上做决定的原因就是因为我也没有想清楚我们要不要下沉。这是我思考的一个方向，也欢迎大家基于你自己的理解来跟我探讨这个问题。

L律师：

您刚才提到，比如说对于有交流需求的同事，其实是我们自己来想办法去解决这个问题。我记得之前好像合伙人在开会的时候有提到过，比如说如果我们办公室坐不下了，我们可以考虑在朝阳租一个共享空间之类的，甚至说设立一个朝阳分所。这个从律所的角度去出面干这样两件事情的话，在短期内有可能会有这样的安排吗？

熊定中律师：

我们在海淀发展了这么长时间，我们的总部肯定不会离开海淀。但明确说其实朝阳分所这个事情一直在我的计划里面。如果清律北京现在的业绩再翻番的话，我觉得在朝阳开一个分所，是没有任何问题的。

那么关于共享空间，只要你们报的方案合理，明确合规要求，不允许在那接待客户，只做内部办公用，那么律所肯定可以提供支持，也可以安排公共人员做相关支持。

L律师：

所以能不能在朝阳办公就取决于大家的挣钱能力了？

熊定中律师：

是的，现在这个经济形势，我们要保证财务平衡。

L律师：

之前熊律提及过，清律的管理对象是清律的主办律师，是清律的各个团队，而不是清律主办律师团队下的律师或助理。关于律所文化，其实目前主办律师层面贯彻得比较到位，但是律师助理层面可能不是很理解。对此种现象，首席有哪些考虑？

熊定中律师：

这个主要是我们的管理资源有限，我们目前的专职管理人员就那么几个，然后还要承担大量的事务性工作。在我们管理资源这么紧缺的情况下，我们得提多少成本才可以把它覆盖到助理这一层呢？

我记得在三年前，我萌生过一个想法，是把助理的成本直接提到律所，由律所承担。但是在提高成本的同时，助理的人事权、管理权、招聘权、解约权也都全在律所了，那就又带来了两个问题：第一，谁来管？清律可没有管理报酬，这个管理压力应该给谁，谁愿意干呢？第二，谁来决定律所应该给每个人配多少助理？我觉得在我没有想清楚之前，这些问题还是先放一放。

目前我只能说，虽然我们管理和文化输出的维度只到主办层面，但是我们律所的投诉机制和反馈机制是到了助理的。我在律所出了《清律投诉操作指引》之后，一直在看哪个主办撞到我手上，但是到目前为止还没有一个助理投诉他的老板。这可能说明目前清律的主办们还都算是一个好老板，没有引发任何投诉到律所，还有可能是助理们觉得律所和主办都是沆瀣一气的，所以不想投诉。但对我来说至少在这部分，该给的权益已经给到大家了，至于用不用，那是助理们自己的事情了。

L律师：

好的，我们下一个问题，后面的问题会更加专注个人成长方面。

熊律在《律师的自由丨清律七周年三篇之一》里提及“我观察到了一个行业里可能非常独特的现象：清律从成立以来，除了创始人们之外，90%以上的新加入律师，在加入清律之前是“工薪人员”。这与绝大多数哪怕和清律体量相当、影响力相仿的新兴律所比起来也是截然不同的——日常行业里看到的官宣，通常都是合伙人或者资深独立律师的流动，而非“行业萌新”的跳槽。

目前的现状是，刚独立的主办律师们因为市场经验不足，在创收上大多比较挣扎。包括很多对清律感兴趣的年轻律师，他们在选择律所的过程中必定会考虑的一个点是，律所会如何支持我们的发展。按照清律的文化理念，清律是不会直接干涉律师的市场开拓和业务的，也就是说不会主动提供支持。那么对于这些年轻律师来讲，如何活用目前清律提供的业务开发渠道，希望熊律分享经验？

熊定中律师：

这确实是一个清律独特的现状。你们可能没有意识到清律的透明度是非常高的，你几乎可以知道除了涉及个人私密的信息外，清律的所有信息。这意味着，假定我要在某一个领域去开拓业务，可以在内部询问会不会有一些这种渠道的合作方。另外在业务开拓领域里面，如果要以某一个特定的身份去跟外部合作的时候，你实际上是可以背靠一个机构的。你可以在不违反律所规定的情况下以律所的某一个身份对外从事一些市场资源的链接，而且链接来的资源你都可以视为你自己的资源，而不是律所的资源。清律的自由度以及高授权已经为大家提供了很好的基础了，但具体怎么用，各位可以多想想。

L律师：

最近清律主办数量爆发式增长，得益于熊律团队的助理们都纷纷晋升主办。有一个观点是，律师最大的案源是所内的其他同事。我觉得现在清律的年轻主办律师的生态环境和去年相比，已经发生了非常大的变化。22年的时候，年轻主办相对还比较少，还能承接到律所内的一些资源。但到23年，随着年轻主办数量增多，同质化的现象也逐渐突出了。对于同质化的年轻律师，可能在所里拿到资源的机会就会小一些，对这些律师有什么建议？以及对有志于在未来成为主办律师的其他助理们，有什么建议？

熊定中律师：

这个问题在大所不是更严重吗？你们之前是怎么解决的呢？我理解在一个大的机构里做同样一个业务的律师一定是复数的。说实话尤其是在我们所早期的时候，有很多律师是吃到了单业务的红利。比如Q律师，专门做婚姻家事，其他人不是不能做，但是因为她专门做这个，那可能就直接给Q律师了，包括劳动相关的，可能就会直接想到Z律师。我们在很长的时间内，某一个业务领域只有一个人或者一个团队，但这一定不是一个常态，而是一个特例。常态是当大家都在做的时候应该找谁？我觉得你确实有很多业务来源在所内，这个在所内以及对外有一个共性，就是你能够让人在有需求的时候想起你。这个与市场宣传是一样的，你在所内露脸的机会多，出现的次数多，那我自然会找你。如果你成天闷在家里，也不跟同事打交道，也不交流，那当然没有人找你。比如对于我个人来说，目前在所内介绍业务可能只会给几个特定人，为什么是这几个人呢？不是因为我跟他们熟，而是有他们自己的原因，包括响应速度。这一点刚才X律师在个人介绍时强调，她可以一分钟响应。还是那句话，你在市场上不活跃你在所内不活跃，你凭什么有交易机会？当然这都是自己的事情，我其实无所谓，律所也不靠你挣业绩。

L律师：

那我们接着往下一个问题，是一位同事匿名提出的，就是熊律您在过往执业过程中是否有过印象深刻的失败经历，从失败经历中总结出了什么经验教训？

熊定中律师：

谈案失败的例子很多，但是印象深刻呢，我其实没有太多记忆了，今年有一个案子，前期沟通特别顺利，我出的各种回函也特别符合人家的需求，但是最终他们选择了另一个律所，后来我也去了解了一下，就是我们最终的投标文件太简单了。我自己反思的结论就是，我个人没有很多去竞标的经历，大部分客户都是直接报价，主要是口碑的认知和高度的信任感，在这种一些大的采购项目里面就很吃亏。这两年律师行业有一个特点，就是在投标的时候恨不得把活干完了，所以这就是我一个吃亏的地方。但是早期失败的原因很多都是价格问题，就是我们很多律师都认为我们的服务值一个价格并报出去。我明确说如何把握客户的心理价位才是第一位的，这个与你的服务质量和内容其实是没有关系的。我23年做的一个尝试，律所内部的特定领域豁免，也是让大家把这部分价格让利给客户，增加你们的获客成功率，主要不是为了让你们多挣点钱，目的是让你们把价格报得更合理一点。大家记住一点是现在尤其是在公司的法务预算是在逐年收紧的情况下，它的需求量并不一定下降了。这个时候你不支持，就一定会有别的律所支持。别的律师支持，就意味着你这单就没了，而且就算以后有回升的机会，你也没机会了。

L律师：

好的，那我今天的对谈问题就这些了，谢谢熊律。

一言第六期

（首席合伙人vs全国技术负责人）

Ø  一言活动的核心目的是什么？

Ø  清律为何会选择公开内部发言并表达鲜明态度？

Ø  清律任务及主办考核制度设计的背后逻辑是什么？

Ø  清律对新的业务模式和组织架构的探索。

Ø  在扩大机构规模时如何处理价值观的冲突和磨合？

M律师：

今天是2024年3月15日，清律一言活动的第六期，今天早上我翻了一下一言活动的记录，上一次是去年的11月24日，而上一次发公众号是在去年的6月份，所以可能有很多人对我们现在的一言活动是不了解的，而且我看了从去年的第五期一言活动到现在，其实已经4个月了，期间加入清律的主办律师是6位，我猜测新进主办其实也对这个活动没有概念，所以想请首席首先介绍一下。

熊定中律师：

先解释一下名称，“一言”是一家之言的意思，只是我自己的一些个人想法。当然了，因为我的职务，所以难免会把很多涉及我个人观点的东西放在我们律所管理里面，成为了一个现在看起来大家还比较喜欢的文化性质的平台。这个活动是面向全所的，所有的同事不管是主办律师、辅助人员还是公共人员都可以申请作为任何一期的主持人，然后就任何自己想关心的问题与我进行交流，交流的方向和内容应该是要跟律所或者是跟自己工作相关的。我觉得这个活动是清律有必要开展的一个非常重要的文化宣贯活动，以便让大家知道为什么律所里面有一些看起来不太一样的东西，为什么清律是这样执行的。我发现很多同事会把很多疑惑存在心里，不愿意去问或者不愿意去交流，那么通过这样的一个活动，我希望能够去解答一些可能我看起来很正常，很符合常识，但是很多其他的同事会觉得比较奇怪的地方。这是我们这个活动的一个核心宗旨。

M律师：

在准备本期一言的过程中我其实顺手看了很多律所的公众号，发现应该说极少或者说应该没有律所像清律这样公开内部的发言，尤其是合伙人发言。其他律所大多都是在发业绩和获奖信息，但清律公众号中的内容会丰富很多，比如说我们最近半年有首席在年会上的讲话，清律的七周年文章，甚至我还翻到了清律创始创立之前的清法律师团的文章，比较有印象的一个叫做《作为一个有格调的公号，休息日不推送》，我个人看起来这其实都是一些非常积极的价值观的输出。这其实代表了两种非常迥异的价值取向，想请首席分享一下在这方面的一些看法。

熊定中律师：

我觉得这个点问得特别有意思，你发现的情况确实是存在的。你一边在说你的问题的时候，我就一边在想这个差异它为什么会出现？我现在初步的想法是：确实因为我们定位不太一样，或者是说清律定位不太一样。清律定位不一样在什么地方？我们说过很多次，可能大家有一点印象，但是没有想到它会体现在方方面面。比如说我们有很多次说“清律不以营利为目标”“清律不是一个商业机构”，这个话不是一个漂亮话，不是一个说起来好听的东西。你说的现象，可能这就是原因。我们一位著名的长者说过“闷声发大财”，对吧？如果你要挣钱，那你最好不要有新闻，不要有鲜明的态度。就像在曾经某一年我以个人身份，就行业里面的一个事件，也算是我师弟身上发生的事情，直接跟别的同行“杠”起来了。我认为这是我个人的风格，当然很多同行认为这是清律的态度，也是毁誉参半。这个其实就不符合一个商业机构的风格。商业机构肯定是不要有态度的，对吧？就闷声发大财就好。所以我也可以理解，对于一个商业机构来说，它内部的一些东西如果被拿出去说的话，容易引发不必要的困扰，这个困扰跟它主要目的肯定是相冲突的——因为要挣钱就不要有太多的态度。你怎么知道你的客户喜欢还是不喜欢这个态度，很有可能会得罪人。这在生意上总是不好的，对吧？所以这是一个很自然的结果：如果是个商业机构，最好不要有太多的态度。当然了，可能有极个别的奇葩，一边做商业机构一边有态度，比如马斯克这样的，但是也是在国外。

那么为什么我们要表达态度，我说了，我们不是为了挣钱来的。我们这次密集官宣律师，我跟一些朋友说我们可能现在真的是以平均一周一位律师加入的频率在进新人，然后就有一个朋友说恭喜你，马上就要进入到坐着捡钱的阶段了。我说，没有坐着捡钱的事情，在清律不管是我还是我们的创始合伙人、我们的管理合伙人，没有任何人从律所挣一分钱。然后他当时的反应是：那你干这个机构干什么呢？

我觉得这就是清律的一个很大的差异点。我们其实成立这个机构，是为了表明一个态度，跟我们认为行业里面存在的一些不太喜欢的东西、不太好的东西表态，而成立的这样的一个机构。所以，这样的一个成立原因就必然导致了我们会在很多时候去表达我们的观点，我们的价值观。在23年年会上，我应该把这个价值观总结得更明确了：我们并不是关起门来自娱自乐，我们不是一群人自己玩，我们是要去影响别人，我们要鲜明地表达这样的观念。从这些年的发展而言，我很开心的一点是我们清律以这样的姿态成立律所，并且坚持到现在，有一部分的人是基于喜欢清律的态度而加入的。有越来越多的律师们提到关注到清律公众号的一些文章，而不是因为我们提出的类似物质上的福利、我们的提留比例比别的律所多有优势等原因。他们是因为喜欢这个平台的价值观而来的。我觉得这已经进入了一个良性循环：我们越是表达我们正确的价值观，就会有对应喜欢这样的价值观的人来，而且会拥护和喜欢这样的一个共识。我觉得，清律的成功和胜利，也是价值观的胜利。所以，你看到的差异它其实都是有原因的，就是为什么我们积极地把我们的内部东西放出去，别的机构不愿意将内部的东西放出去，它其实都有各自的道理。我们有我们的道理，人家有人家的道理。

M律师：

我为什么关注到这个问题，是因为我在主办群里发消息征集大家的提问。收到的唯一一个问题是：既然一言的内容会公开发布，那能不能直接邀请所外的朋友来现场参加？我突然感觉其实清律的律师们是把这种开放和透明视为常态的，但这个在行业里其实并不是常态。或者说我们可能目前是独一家。

熊定中律师：

当然。其实还是刚才那个问题，我们是以一个表态的姿态来成立这个律所的。我们最早开始只是觉得要搞一个这样的律所。不知道其他创始合伙人有没有想那么多，至少我当年想的时候，我是明确觉得既然要做这样的一个机构，那就是亮明我们的态度，而不是做一个事业然后靠这个来作为自己后半辈子养老的工具的利益群体。

既然这样的话，我觉得那位同事提的问题很好，答案肯定是可以的。既然活动内容是公开的，那就意味着我们允许邀请其他人来一起讨论这个问题。当然肯定优先的交流机会是我们本所的同事，因为我首先要保证我们的同事理解清律，理解你们所在的平台是怎么样的一个平台。

M律师：

下一个问题是关于最新的《清律任务及主办考核制度》。我先介绍一下考核制度的背景，清律在2024年初酝酿和推出这项新制度，按照制度规定，所内的部分公共和管理事务将以任务的形式，发布比如说分享知识、组织活动，甚至包括装修办公室。主办律师每年需要完成一定数量的任务，如果任务成果有重大价值可以获得所内的一些其他制度福利。基于制度运行至今的情况，首席认为是否符合预期，怎么评价现在的情况，有什么期望或者展望。

熊定中律师：

我需要明确向各位说，任务制度将是清律未来十年甚至二十年的基石！

我刚才已经说过了，清律不是一个营利机构——没有人从管理律所上挣钱。当然，这种议题不是没有冒出来过，都被我直接否决了，因为这个跟我们律所的宗旨不符。那么对于一个没有人从管理中获益的机构，但它又不是一个乌托邦的话，我们需要寻找一个能够自己运行起来的机制。而这必须要解决一个问题：我凭什么给律所干活？

我每年花在清理的管理时间为30%。如果用来转化成我自己的业务的话，钱绝对要多很多。我们其他的管理合伙人也都投入了相当的时间在律所上，那么如果这些人不挣钱，那只会出现一个悲剧，就是我不干，或者我就随便干一个，不要求质量。而这显然不可能成为一个长久之计。当然，作为管理人员肯定有对应的好处和潜在的利益，但是它并不直接。所以，我认为任务制度的提出是在清律的人数达到一定的数量之后必然要出现的制度。

制度出来之后有若干个同事跟我私下聊，说这个感觉像是一个游戏。我说，是，它就是一个游戏。一个游戏就是这么运营的，有很多任务发布出去就是为了游戏本身的活跃度，增加了可玩性，让玩家们愿意在这个游戏里面继续留存，要通过这些任务让生态得以持续。所以请大家要意识到这个制度的重要性，以及它既然如此重要，就意味着绝对会不折不扣地执行下去。如果没有达到任务要求的主办，一定会按照我之前说的结果处理。目前我觉得现状还不错，至少它运转起来了。有一点点意外的是，有两个办公室没有当地的任务。这是我觉得很奇怪的一个状况，因为任务对应的是要解决一个问题，如果没有问题那就是完美的状态。但是这两个办公室是完美的吗？肯定不是。如果现状有所欠缺，而又没有发出任务，就意味着，这跟我们另外一个很重要的律所宗旨“对于现状的积极不满”是相悖的。

M律师：

下一个问题仍然是关于清律的后续发展方向的。也是昨天在所内的主办群里，清律的某地办公室发布了一个新的提案，是关于在该办公室下设新分所的事情。提案中包括了一个新的组织架构类型的设置，以及新的业务模式的探索，而且由此可能后续会有大批律师团队的集体加入。想请首席介绍一下这件事情，以及在战略和管理层面是怎样考虑的。

熊定中律师：

这个事情最早开始我萌生想法是在23年年会的时候，我们有一位主办跟我说，他想去做新媒体的开拓，想用一个公司来注册。我说为什么要用公司，他说他知道我不会同意用清律来注册一个直播间来做直播。我说，对，这肯定不可能。但是他说要做这些新媒体运营的话，很多平台是需要一个主体来注册的，要申请蓝V、申请机构认证都需要有个机构主体。然后，我当时的反应是：为什么不可以用一个分所？这当然听起来有点异想天开，而且我相信全国应该没有任何一个律所做这种尝试，清律应该又是第一个吃螃蟹的，跟当年做远程办公一样。但我觉得这个事情很有意思，既然我们开分所也不是为了挣钱，只是为了设立一个战略支点，完成一个战略目标，那我们为什么不可以为别的原因设立分所呢？在这个角度上，我的第一性的考量是，我们设立一个分所专门用来做这个事情，好像也没有什么不妥。而且我甚至想这个方案，如果能够在合伙人会获批落地的话，要把它作为一个公开的官宣来发布：第一，我要让所有人都知道清律在做尝试；第二，坦率讲，我要做区分，要让我们所有已有客户知道，首先，清律某个分所在做新媒体，其次，做新媒体直播的也只是一个分所，不代表清律整体。

M律师：

我注意到首席在讲话的时候会比较多地提到“清律”，尤其是在今年年会的发言中，其实有很多时候提到的是“清律如何看待某事”，我理解这个不是一个通常的机构平台或者品牌中的概念，而是把清律作为一个独立的人来看待。我觉得对于律所这种人合型的机构来说，这种理念应该是不常见的。而且更进一步来说，对于一些熟悉清律的外部朋友，有人会觉得清律是一个有强烈的“个人”色彩的机构，而且实际上内部也是多少有这样的声音的。那么对于这个情况，首席是怎么看待的呢？

熊定中律师：

清律必然有强烈的个人色彩，因为是我在负责这个领域的事情。所以我觉得很难讲说这个事情对或者是不对，只能说清律从成立开始就这样了。更多的是在一些定位的问题上，是以我的观点、我的判断、甚至是我的价值观，来成为了清律的价值观。当然了，在这个过程中肯定融合了非常多的同事的意见，其实我的想法是一个集体创作的结果，清律的文化也是集体创作的结果，而不是我一个人的意志，这个一定要先明确一下。但是我觉得我们做了这样的选择之后，能看到它的回报也是很丰厚的。我们清律依靠这样一套带有清律特色的价值观，在行业里面独树一帜。而且，更为重要的一点是，我觉得清律的凝聚力还算比较强，很多所都很羡慕我们所的稳定性。我觉得，用价值观来凝聚一帮人可能才是最稳固的。所以，在这个意义上，清律的价值观既然已经取得了成功，而且也能看到越来越多的人喜欢以加入清律这种方式来表达认同，我觉得那还是应该这样坚持下去。我现在稍微有一点不太满意的是，为清律的价值观贡献自己想法的人和次数还是太少，还是更应该提得更多才对。

M律师：

我call back回到上一个问题，我们在有新的组织架构设置以及大批律师集体加入的背景下，其实从机构管理的角度来说，可能必然意味着凝聚力和稳定性的下降，还包括可能的对原始文化的冲击。这个问题我们将要怎么处理，或者说有什么样的态度？

熊定中律师：

我觉得这个是一个必然要出现的状况。其实在去年和今年，我跟两个做企业管理的朋友聊天时，他们问到清律的情况，都有共同的反应是：你们马上要面对品牌价值稀释的挑战。我说，对，这是一定的。所以，第一，我估计我们现在的加人的速度和要求也只会在2024年实施，在明年可能会调整。我的想法是可能会调整加入人员的一些标准和要求，但是今年我并没有这么做。第二，其实价值观的磨合和冲击，在清律走出北京的第一步——在上海设立分所时，就已经开始出现了。这个可能很多同事感受不深，因为如果不在管理侧的话，就不会感受到这种强烈的冲击和磨合。我相信我说的这个话，不论是我们上海、深圳或是成都的同事，尤其从事管理工作的人员，可能都有会心一笑。这几年的磨合其实是很痛苦的，牵扯了很多的精力，争执、争吵那都是家常便饭。但是我觉得这几年我能感知到的是，大家的趋同性是越来越高的。我说的趋同不是外地跟北京趋同，而是所有人都在朝一个共识点上去靠拢。当然有的人走得远，有的人走得近，有的地方还要走更远的路。

清律的价值观肯定是一个集体创造的结果，所以需要融合所有人的观点。清律之所以能够吸引这么多人来，那么我们本来的初心一定是弥足珍贵的。既然我们有这么成功的、这么优秀的初心，我们就应该坚持下去，而不要轻易地动摇。当然，我们肯定要随着人数的变化和机构的扩大来做相应的调整，这可能是个阶段性的膨胀的期间，我相信在我们原来已经凝聚的共识的基础上，能够抵御住这样的冲击。我信得过我们各个地方的分管，能够很好地把我们的想法传递给新加入的律师。同时，我们也要靠纪律，也就是我们对应的这一次考评和任务制度的推出，他都是指向清律的统一价值观的。如果一个律师他既不完成业绩，又不做任何的律所贡献，这种人我们也需要清理出去。这样才能保证我们现有的人是能够认可这个价值观的人，能够留在这个平台里面共同发展。